Prise de décision dans l’incertitude – Le protocole S.P.E.C.I.A.L
l’auteur
Négociateur de crise

Que ce soit dans nos vies personnelles ou professionnelles, nous avons tous et toutes un jour connu cet état de sidération, qui provoque une incapacité à décider lors d’une situation de stress ou d’urgence. Cette sensation de ne plus maitriser notre libre arbitre peut être le résultat soit de l’afflux d’un trop grand nombre d’informations ou d’émotions, ou bien l’apparition d’un enjeu trop important, ou encore une urgence temporelle sclérosant nos capacités cognitives et les empêchant de fonctionner correctement. 

En situation de crise, c’est-à-dire lorsque la tâche à accomplir s’avère très compliquée, que le sujet n’est pas rompu à une telle situation et que les conditions d’exécution sont très dégradées (comme l’apparition d’une pression liée à l’enjeu de la situation par exemple), la capacité du cerveau à traiter plusieurs tâches se réduit, jusqu’à limiter le cerveau à ne pouvoir en traiter qu’une ou deux. Ce mode « survie » permet au cerveau d’allouer le maximum de charge cognitive à la difficulté rencontrée, et d’augmenter les chances de succès. 

Il apparait néanmoins comme essentiel dans ces moments de stress intense d’être capable de faire un choix, de prendre une décision importante, notamment pour les personnes en situation de leadership. 

Au cours de ma carrière d’officier de renseignement, j’ai eu à faire face moi aussi à ces moments de stress intense où la prise de décision est parasitée, voire réduite à néant à cause des événements traversés. Comme pour d’autres professions, j’ai eu à développer ma propre méthodologie pour pouvoir conserver cette capacité à décider, car les enjeux des opérations que j’ai eu à mener imposaient de ne pas rester passif face à ce phénomène de sidération. 

Car personne ne nait avec cette compétence. Décider sous pression n’est pas inné. Développer cette capacité peut donc se révéler un atout précieux, un avantage certain, car, la pandémie traversée nous l’a montré, notre société va être de plus en plus sujette à ces moments d’incertitude et de remise en question. Afin d’être en mesure de concevoir des méthodes facilitant la prise de décision dans un contexte dégradé, il est nécessaire d’étudier le processus de décision en situation courante et d’observer les différences provoquées par l’apparition d’un élément perturbateur, en définissant les caractéristiques de celui-ci.

Ainsi, on observe que la prise de décision en situation normale, c’est-à-dire quand elle ne souffre pas de perturbations trop importantes, est toujours basée sur le même schéma : analyse des informations, prise de décision, mise en application et contrôle du résultat obtenu. Les prises de décision dans ce type de contexte sont donc rationnelles et le fruit d’une analyse des éléments, soutenues bien souvent par une expérience résultant des opérations de contrôle et de feed-back, et bénéficiant du temps nécessaire.

J’ai eu à gérer et à mener bon nombre d’opérations, dans les domaines du contre-espionnage ou du contre-terrorisme. Rien ne distingue ce type d’opération de celles que tout un chacun peut connaitre dans sa vie professionnelle : elles sont majoritairement le résultat d’un travail d’équipe dont les membres, organisés autour d’un leader, possèdent des compétences complémentaires, avec en amont une importante phase de préparation et d’analyse des éléments en présence et une expérience collective placée au service de la réalisation de la mission. Ainsi, un énoncé clair de l’objectif par le leader, accompagné d’une formation et d’un entrainement réguliers de l’équipe destinée à faire face à toutes les situations possibles sont les prérequis à une parfaite capacité de prise de décision.

Pour autant, des impondérables restent possibles au cours de la mission. Une équipe bien préparée et entrainée peut facilement y faire face, car bien souvent ces situations ont fait l’objet elles aussi d’hypothèses de travail lors de la phase de préparation. Il faut alors simplement pour le leader adapter le dispositif prévu pour mener l’opération à son terme. Ces pseudos « éléments perturbateurs » ne sont en fait que des facteurs intégrés dans l’équation, auxquels l’équipe sait s’adapter.

Les facteurs qui créent la sidération sont d’un autre ordre. En situation de crise, les conditions qui entourent la prise de décision sont totalement différents, comme nous l’avons vu précédemment : ce n’est plus de l’incertitude, c’est de l’inconnu. Sous l’effet combiné du stress, du caractère inédit et imprévisible d’un élément perturbant, du manque de temps pour analyser la nouvelle situation et de l’enjeu créé par l’urgence, le mécanisme de prise de décision n’obéit plus aux mêmes règles. Ces nouvelles conditions sont alors propices à l’indécision et à la sidération. Il faut alors faire appel à un autre type de prise de décision, plus rapide, plus simple, axé sur l’efficacité.

Les formations en gestion de crises que j’ai suivies à Quantico, à l’école de FBI, et mon expérience d’officier de renseignement m’ont amené à dégager sept principes importants destinés à favoriser la prise de décision en situation dégradée. Ces sept principes sont aisément mémorisables en utilisant l’acronyme S.P.E.C.I.A.L, rappelant leur utilisation dans une situation du même type, et dont chaque lettre renvoie à un principe d’action.

S : PRIVILEGIER LA SIMPLICITE

Lorsque les conditions requises pour faire appel à une prise de décision rationnelle ne sont pas réunies, que ce soit à cause d’un caractère d’urgence imposant une décision rapide ou un fort enjeu susceptible de paralyser le décideur, il est fondamental de privilégier la solution la plus simple, pour ne pas rajouter de la difficulté à la difficulté.

En situation de haute intensité, quand l’enjeu ou le temps imparti induisent une pression sur les épaules du décideur, quand la situation s’avère critique ou que l’on ne maitrise pas tous les éléments, il est vital que la décision qui s’apprête à être prise obéisse aux principes suivants, nécessaires pour que celle-ci puisse être qualifiée de « simple » aux yeux du décideur tout comme à ceux de ses collaborateurs.

Simple à concevoir

Nous l’avons dit, la charge cognitive disponible d’un décideur placé dans une situation critique se trouve essentiellement concentrée sur le problème à traiter. Ceci laisse peu de place à la créativité, processus qui requiert un détachement et le recours à des facultés qui sont difficilement mobilisables en situation de crise. C’est pour cette raison que la décision qui doit être prise doit être simple dans sa conception, c’est-à-dire qu’elle ne doit pas être constituée de multiples éléments différents, redondants, obscures, ou faisant appel à des prérequis exigeants.

= Le gain du choix d’une décision simple dans sa conception est évident : la rapidité. Le décideur gagne du temps en privilégiant une prise de décision simple, et ce gain de temps lui permet de montrer à ses effectifs qu’il sait décider rapidement. Or cette capacité de décider rapidement est une des compétences attendues chez un décideur en situation de crise.

Simple à expliquer

On voit bien qu’une décision simple et des consignes claires seront toujours mieux comprises qu’une décision complexe, surtout en cas de haute intensité, phase dans laquelle les charges cognitives des uns et des autres sont accaparées et monopolisées et les organismes soumis à rude épreuve. Pour être perçue comme simple, une décision doit pouvoir être clairement et simplement explicable à ceux qui vont l’appliquer.

= Lorsqu’il privilégie le choix d’une décision simple à expliquer, le décideur obtient le bénéfice de la clarté, et apparait comme capable de distiller à ses collaborateurs des consignes claires et facilement entendables, même en cas de crise.

Simple à (faire) appliquer

Enfin, la décision prise doit pouvoir être facilement mise en application et ne pas générer de difficultés durant la phase opérationnelle. Le décideur aura donc à cœur de prendre une décision et faire passer des consignes qu’il saura être comprises par ses collaborateurs et applicables alors que les conditions d’exécution apparaissent comme dégradées.

= C’est là un point fondamental : en privilégiant une prise de décision simple à appliquer, le décideur vise l’efficacité de actions qui vont être mises en place et exécutées par ses collaborateurs.

P : RAPPEL DES PRIORITES

Le rôle du décideur, du leader, est de parfaitement comprendre l’enjeu de la situation à laquelle le collectif fait face, et de concevoir la stratégie à utiliser pour atteindre les objectifs assignés.

C’est ainsi qu’en situation de crise, le leader doit analyser au plus vite la situation et donc se faire communiquer uniquement les éléments qui nécessitent son évaluation et qui ont un rapport direct sur les actions en cours, en filtrant ceux qui apparaissent comme secondaires ou périphériques. Ainsi, il protège sa capacité de décision et sa vision stratégique.

En retour, le leader doit être en mesure de communiquer clairement quelles sont les priorités à ses collaborateurs directs et à ses équipes, de sorte que ceux-ci s’inscrivent dans la stratégie décidée et ne perdent pas de temps à traiter des tâches secondaires.

D’autant qu’une situation de crise se caractérise souvent par son côté imprévisible et changeant : il est donc nécessaire de sans cesse ré-évaluer quelles sont les priorités au regard de la nouvelle situation, et d’adopter une prise de décision agile et adaptée à ces changements.

Rappeler quelles sont les priorités de la mission n’est donc jamais une perte de temps, et il serait dangereux d’en faire l’économie au prétexte que tous les collaborateurs sont censés les connaitre. Pour cette raison, leur énoncé doit être fait par la personne en charge de l’opération ou le leader, lors du briefing. Ainsi, les collaborateurs les garderont en tête et s’y réfèreront en cas de crise. Elles doivent être simples, concrètes et reconnues par tous, pour apparaître comme un guide à leur propre prise de décision en situation d’urgence. Ce rappel ancre dans l’esprit des collaborateurs les principes à suivre en toutes circonstances et allège leur charge cognitive en leur permettant de se concentrer sur leurs tâches respectives.

E : GERER SES ÉMOTIONS

C’est le parasite le plus nuisible à une parfaite prise de décision en contexte dégradé. L’implication émotionnelle qui survient en situation de crise, engendrée par des circonstances imprévisibles ou un contexte d’urgence, peut facilement nous déstabiliser au point de paralyser notre cerveau et le rendre inopérant et incapable de nous permettre de faire un choix. Cette paralysie est créée par l’afflux d’émotions négatives qui empêchent tout processus rationnel de prise de décision. Je ne rentrerai pas dans le débat de savoir à quel endroit naissent ces émotions (cerveau reptilien ou cortex préfrontal) car ces théories sont actuellement remises en question. Peu importe de savoir comment elles naissent, mais leur impact est important et engendrent leur domination sur la raison.

La peur, la colère ou la surprise peuvent aisément perturber notre capacité à décider en situation d’urgence. Pour éviter cela, il est impératif de savoir là encore prendre de la distance et s’obliger à privilégier un processus rationnel de fonctionnement. Beaucoup de professionnels de l’intervention ont également pour habitude de « remplacer » l’arrivée de ces émotions par des routines issues de l’entrainement, de sorte à « mécaniser » le plus possible leur comportement pour ne pas être dominés par leurs émotions. Bien sûr le danger est alors de ne plus percevoir le risque, car les émotions sont aussi là pour avertir de l’imminence d’un danger. Les tenir à distance est une bonne chose, les ignorer serait une erreur.

C : AVOIR CONFIANCE

Pour pouvoir faire un choix dans l’urgence, il est nécessaire de se faire confiance, et de faire confiance en ses équipes. Cette confiance en soi, en l’équipe, est sous-tendue par la confiance en la mission qui est la mienne, en mes valeurs et en l’histoire de la structure à laquelle j’appartiens. Je suis fort de ce que j’ai été, de ce que mon équipe et moi-même avons accompli par le passé, avec nos victoires et nos échecs, avec nos réussites et nos erreurs. J’ai confiance en moi, en mon jugement, parce que les autres ont confiance en moi. Et j’ai en retour confiance en eux, en leur jugement, en leur capacité à être aussi capables de décider en pleine tempête.

Avoir confiance en soi, c’est aussi faire confiance à son intuition. L’intuition, c’est la combinaison de l’instinct et de l’expérience. C’est cette petite voix qui nous dit à l’oreille que telle situation est mal engagée avant même d’avoir des éléments concrets qui permettent de l’affirmer. C’est cette sensation qui parcourt notre colonne vertébrale au moment de décider, et qui nous oriente alors que le brouillard nous entoure. Cette intuition se muscle au fur et à mesure des opérations, des succès, et rejaillit au moment où l’on a besoin d’elle, dans les moments critiques. Il faut savoir être attentif à ces informations, et bien se connaitre est la clef d’une parfaite décision.

I : ACCEPTER L’INCERTITUDE

Aucune course n’est gagnée avant de l’avoir courue. Tout comme aucune opération n’est à 100% sûre d’être un succès, même la plus simple en apparence. Les entrainements, les préparatifs, les répétitions, les vérifications, tout cela est primordial, mais pas suffisant pour garantir une réussite. Encore faut-il accepter l’incertitude, l’intégrer dans l’équation comme une variable impossible à contrôler, et faire en sorte de la réduire au maximum.

Accepter cette incertitude, c’est être humble devant les éléments. C’est prendre chaque opération avec le sérieux nécessaire, et y porter une attention toute particulière, sans cesse renouvelée.

Mais décider, c’est aussi désacraliser l’urgence et l’enjeu, pour ne pas subir leur poids. Cela revient à les prendre pour ce qu’ils sont, à savoir des variables qui modifient mon mécanisme de prise de décision normal. Anticiper au maximum permet de réduire cette part d’incertitude, mais elle ne la fait pas disparaitre. Se préparer, s’entrainer, anticiper, permet d’être prêt à faire face à l’inconnu. Cela renforce notre quotient d’incertitude, c’est-à-dire le rapport entre notre niveau de sécurité intérieure et notre capacité d’acceptation de l’incertitude.

A : FAIRE PREUVE D’AGILITÉ

Agilité, adaptabilité, souplesse …. Ces termes sont à présents sur toutes les lèvres, et ce n’est pas étonnant : les crises que nous avons traversées nous ont obligés à revoir notre matrice d’action, et nous ont amenés à développer davantage de souplesse face à l’adversité, là où la rigueur était la norme. C’est ainsi qu’aujourd’hui nous pouvons définir cette fameuse agilité comme étant la capacité à s’adapter à un nouvel environnement dégradé, avec les moyens immédiatement disponibles, tout en conservant une nécessaire efficacité.

Ceci est d’autant plus vrai lors de situations de crise ou à fort enjeu au cours desquelles bien souvent les cartes sont rebattues et les règles de fonctionnement habituelles s’avèrent obsolètes. S’adapter devient alors nécessaire, et celui qui s’obstine à conserver des processus inopérants ou rendus caduques par le contexte changeant est condamné à perdre en efficacité. Décider en pleine tempête oblige donc à modifier certains paramètres. Mais encore faut-il que le manager sache quels paramètres modifier et comment s’adapter … Car tout changer en cas de crise revient à envoyer de très mauvais signaux à ses collaborateurs et brouille leur vision du manager et de sa capacité de prise de décision. Et nous l’avons vu, être rassurés demeure l’un des besoins essentiels de nos collaborateurs en cas de contexte dégradé.

Il est au contraire plus utile et stratégique de faire perdurer un mode de fonctionnement qui s’appuie sur des bases solides et de capitaliser ces acquis, pour ensuite modifier ce qui peut l’être, plutôt que de tout changer dans l’urgence. C’est pourquoi l’anticipation d’un mode de fonctionnement de type « dégradé » est primordial au sein d’un collectif : ll faut savoir faire le tri entre ce qui est absolument indispensable, qui ne doit pas être modifié (et qui finalement constitue le noyau dur des compétences du groupe), et ce qui peut être revu et adapté. Ainsi, l’agilité du décideur est en fait sa capacité à ne pas modifier ce qui fonctionne, à ne pas céder à la panique dans l’urgence, et à savoir s’appuyer sur des fonctions essentielles qui ont fait leurs preuves pour permettre à l’ensemble de perdurer et traverser la crise, pour dans le même temps adapter ce qui peut l’être compte tenu du contexte.

L’agilité du décideur repose donc sur sa compétence d’une part à faire la distinction entre les différentes fonctions clefs de son collectif et à maintenir les fonctions vitales, et d’autre part sur sa capacité à appréhender la crise et ses conséquences sur le fonctionnement de l’ensemble pour l’adapter à l’incertitude.

L : FAIRE PREUVE DE LUCIDITÉ

Face à la crise, l’équipe a besoin de s’en remettre à un chef qui sait garder la tête froide, qui ne cède pas à la panique, et qui sait prendre les bonnes décisions. Or prendre les bonnes décisions implique de conserver une dose de lucidité, c’est-à-dire une capacité avérée à percevoir les événements tels qu’ils sont, en « valeur absolue », sans minorer ou majorer leurs conséquences, lesquelles sont bien souvent déformées par le contexte de crise dans lequel ils apparaissent.

Un leader lucide garde l’esprit clair, n’est pas parasité par l’effervescence des événements, garde le cap dans la tempête. Pour cela, il doit, nous l’avons dit, se protéger de ses propres émotions et se placer au-dessus de la mêlée, en se montrant clairvoyant face aux événements traversés. Faire preuve de lucidité permet de pouvoir mesurer l’importance d’un fait, de manière nette et juste, et d’en anticiper les suites, pour être en mesure de s’y préparer et réagir en conséquence.

Mais être lucide, c’est aussi savoir s’arrêter à temps … Face au danger, lorsque les événements s’enchainent selon une mécanique inexorable et que les conditions ne sont plus favorables à la réflexion, la lucidité du leader doit l’inciter à ne pas continuer à s’égarer en faisant les mauvais choix, au risque de mettre en danger son équipe. Comme au poker, où la plus grande difficulté est de savoir s’arrêter avant de tout perdre, le leader qui sait faire preuve de lucidité « sent » lorsqu’il faut faire un pas de côté, pour éviter le drame. C’est cette lucidité que les collaborateurs attendent d’un chef en position de prendre une décision et l’appellent de leurs vœux pour garantir la pérennité du collectif et la survie de l’équipe, alors que les éléments se déchainent autour de lui.

Pour aller plus loin
HERACLES
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HERACLES©
Éditions TTA, 2023
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