Le leadership transformationnel 3/3
Afin d’être en mesure d’identifier les caractéristiques du leader sachant faire face à la crise, reprenons notre grille de lecture du leader de type transformationnel, et tentons de mettre des mots cette fois-ci sur les besoins de nos collaborateurs lors de ces moments de perte de repères. Nous allons voir que le modèle du leader transformationnel, et par extension celui du leader de l’ombre, sont parfaitement adaptés à ces contextes dégradés.
Apprendre à décider | Ép. 4
En situation de crise, le niveau de certitude préalable idéal recherché par le leader pour décider est rarement obtenu. Invariablement, ses décisions successives restent liées à l’équilibre possible entre « niveau d’information » et « niveau de certitude ».
Le leadership transformationnel 2/3
A présent que les quatre dimensions de la théorie du leadership transformationnel ont été présentées, il est important de ne pas en rester là et de préciser de quelle manière concrète et efficace le leader de ce type met en application ces principes, et comment il est possible pour tout un chacun de s’inspirer de cette théorie.
Le leadership transformationnel 1/3
Parmi les différentes théories de leadership, celle dite du leadership transformationnel présente l’avantage de ne pas reposer essentiellement sur le charisme du leader et de préciser dans quelle mesure et selon quels axes de travail il est possible pour le leader de déployer son influence auprès de ses collaborateurs pour obtenir leur adhésion au projet qu’il mène.
Apprendre à décider | Ép. 3
Une action est engagée par une décision, en vue d’obtenir un résultat concourant au succès de la mission. Encore faut-il que cette décision soit prise dans un cadre espace-temps compatible avec l’action envisagée. Attardons-nous un peu sur ce que « temps » signifie en prise de décision.
Prise de décision dans l’incertitude – Le protocole S.P.E.C.I.A.L
Que ce soit dans nos vies personnelles ou professionnelles, nous avons tous et toutes un jour connu cet état de sidération, qui provoque une incapacité à décider lors d’une situation de stress ou d’urgence. Cette sensation de ne plus maitriser notre libre arbitre peut être le résultat soit de l’afflux d’un trop grand nombre d’informations ou d’émotions, ou bien l’apparition d’un enjeu trop important, ou encore une urgence temporelle sclérosant nos capacités cognitives et les empêchant de fonctionner correctement.
Apprendre à décider | Ép. 2
C’est en cherchant à acquérir en permanence une connaissance la plus fine et la plus actualisée possible des facteurs de la crise qu’il doit régler que le jeune leader parviendra à affermir son analyse, donc sa prise de décision, en s’accoutumant à une incertitude systémique qu’il ne pourra jamais supprimer, mais qu’il doit devenir capable de manœuvrer.
La charte d’équipe – La clé d’une collaboration performante ?
Au sein de l’Agence TTA-The Trusted Agency®️, comme il est expliqué dans le « R » de la régulation du référentiel HERACLES®️ créé par Laurent Combalbert, la régulation met en lumière la capacité des leaders à construire une charte d’équipe comme socle d’une collaboration performante entre tous les membres.
Du management au leadership
Aujourd’hui le leadership est à la mode. Partout, dans les media, sur les plateformes, dans la bouche des formateurs, ce mot sonne comme le saint-Graal, appelant quiconque à exercer des responsabilités de chef d’une équipe à se comporter non plus comme un manager, mais comme un leader.
Apprendre à décider | Ép. 1
Il peut paraître trivial d’énoncer qu’une décision est rendue nécessaire par la volonté de résoudre un problème, mais c’est pourtant là que tout commence pour le leader qui doit régler une situation de crise, petite ou grande, en fonction de la valeur de son enjeu. Toute décision s’inscrit ainsi pour lui dans la cinétique générale de l’accomplissement d’une mission, qu’il l’ait fixée lui-même ou qu’il l’ait reçue de son N+1.
