Afin d’être en mesure d’identifier les caractéristiques du leader sachant faire face à la crise, reprenons notre grille de lecture du leader de type transformationnel, et tentons de mettre des mots cette fois-ci sur les besoins de nos collaborateurs lors de ces moments de perte de repères. Nous allons voir que le modèle du leader transformationnel, et par extension celui du leader de l’ombre, sont parfaitement adaptés à ces contextes dégradés.
Pour rappel, nous étions partis du constat que les besoins de nos collaborateurs en mode « nominal » sont celui d’être écouté, stimulé, guidé et motivé. A ces quatre besoins correspondent quatre apports supposés fournis par le leader, à savoir l’apport individualisé, l’apport intellectuel, l’apport d’influence et enfin l’apport d’inspiration. Nous en avions enfin déduit les qualités du leader pour satisfaire ces besoins : se révéler communiquant, compétent, charismatique et courageux.
Pour que le leader soit capable de répondre aux besoins de ses collaborateurs en cas de crise, encore faut-il qu’il les identifie, qu’il sache les reconnaitre. La situation de crise étant une version dégradée de la situation dite « nominale », il est cohérent de chercher à identifier les versions dégradées des besoins ressentis par les collaborateurs en situation de crise. Examinons-les :
Lorsque la crise survient, c’est-à-dire quand l’inconnu domine et que nos collaborateurs doivent l’affronter, leurs besoins changent de nature. En premier lieu, ce n’est plus celui d’être écouté qui prévaut, c’est celui d’être rassuré.
En effet, comprenant qu’en période de crise les habitudes de travail ne sont plus efficaces, et que l’environnement inconnu rend caduques tous les processus de décision traditionnels, nos collaborateurs ont fondamentalement besoin de retrouver une force intérieure pour faire face à la peur engendrée. Que cette peur soit rationnelle ou irrationnelle, le leader doit donc être capable de l’entendre, de l’accepter, et d’y répondre en adoptant un comportement qui représente un ancrage fort et stabilisant, un repère solide face à la tempête. Il n’est alors plus seulement le chef ou le manager ; il devient la lumière du phare qui permet au marin d’entrevoir une forme de vie dans le chaos qu’il traverse.
Or ce besoin d’être rassuré sous-tend celui d’être écouté : les collaborateurs ont besoin que leur peur soit détectée, entendue, acceptée et comprise, et qu’une réponse soit apportée. Et pour avoir la capacité d’exercer ce pouvoir de les rassurer, le leader transformationnel sait s’appuyer sur ce qu’il a déjà mis en place durant les phases normales de fonctionnement et sur ses qualités intrinsèques, à savoir pratiquer l’écoute telle que nous l’avons décrite précédemment. L’apport individualisé que le leader sait mettre en place au profit de son collaborateur en sachant se montrer bon communiquant profitera au besoin d’être rassuré ressenti par celui-ci en cas de contexte très dégradé.
De même, le besoin d’être stimulé vécu par le collaborateur en mode « nominal » et satisfait par l’apport intellectuel déployé par le leader compétent se voit remplacé par celui de savoir se montrer créatif en mode dégradé.
En effet, traverser une crise impose de savoir se remettre en question, de penser les choses autrement. Les américains utilisent l’expression « think out of the box », que l’on pourrait traduire par « penser en dehors du cadre ». Elle décrit parfaitement ce besoin impérieux de savoir faire appel à de nouvelles ressources, de se sortir d’un mode de fonctionnement traditionnel rendu inefficace, et d’inventer de nouvelles solutions, le tout dans l’urgence et l’adversité. Ce besoin de se révéler créatif n’est possible que chez un collaborateur qui a été stimulé intellectuellement sans arrêt quand le contexte était plus calme, de sorte qu’il soit entrainé à être force de proposition.
Le leader transformationnel, conscient du besoin nominal de son collaborateur d’être sollicité, saura, par son exigence de stimulation intellectuelle, l’amener à se transcender en période de crise, c’est-à-dire à faire appel chez lui à ses propres facultés créatives, indispensables en cas de perte de repères.
Nous avons vu que le leader transformationnel sait, par sa personnalité, exercer une influence vertueuse sur ses collaborateurs et ainsi satisfaire leur besoin d’être guidé. Celui-ci, une fois satisfait, renforce le leader dans sa position et en retour devient charismatique aux yeux de ses collaborateurs.
En mode dégradé, c’est-à-dire quand la crise survient et que tous les repères sont bousculés, voire anéantis, ce besoin d’être guidé se transforme en nécessité absolue de se montrer optimiste. C’est cet optimisme, incarné par le leader et renforcé par l’implication de tous, qui va permettre de conserver foi en l’avenir et amener le collectif à se surpasser pour traverser la crise, en cherchant de nouvelles solutions et en visant un objectif que tous sauront atteignable. La confiance collective ainsi créée aura raison de la période de doute suscitée par la crise et permettra de tendre vers l’après.
L’influence du leader se réalise dans cet optimisme qu’il sait transmettre à ses collaborateurs, et ceci ne saurait éclore en période de crise sans avoir été en filigranes présent en mode nominal, au quotidien, au travers de la capacité du leader à satisfaire le besoin d’être guidé.
Pour terminer, le courage dont fait preuve le leader transformationnel au quotidien et qui permet, par l’inspiration qu’il suscite auprès de ses collaborateurs, de satisfaire leur besoin d’être motivés, les amène à se montrer combatifs en période de crise.
Ce besoin est satisfait par le leader courageux, car celui-ci incarne aux yeux de ses collaborateurs le modèle idéal vers lequel ils doivent tendre. Il s’est posé en exemple au quotidien et invite donc ses collaborateurs à « serrer les dents » et à faire front en cas de crise, même dans le cas où ils sont seuls et doivent décider en pleine tempête. La vision du leader courageux est donc prolongée par ses propres collaborateurs, qui agissent comme leur leader l’aurait fait s’il avait été présent. Des leaders émergents se révèlent alors, encouragés à se montrer courageux. Ce courage, combiné à la créativité, accouche d’actions audacieuses, génératrices de positivité et de succès collectifs.
C’est donc une des qualités essentielles recherchées chez le leader en cas de crise, car il permet aux collaborateurs de s’inspirer de lui et de ne pas « se laisser faire » face aux événements.
Nous avons donc vu que les qualités du leader telles que nous les avons décrites en nous fondant sur la théorie du leadership transformationnel sont parfaitement adaptées en cas de crise en cela qu’elles permettent au leader de « préparer le terrain » en mode nominal. En se montrant au quotidien communiquant, compétent, charismatique et courageux, il ancre son leadership au sein de son collectif et est prêt à affronter les éléments.
Leadership
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