A présent que les quatre dimensions de la théorie du leadership transformationnel ont été présentées, il est important de ne pas en rester là et de préciser de quelle manière concrète et efficace le leader de ce type met en application ces principes, et comment il est possible pour tout un chacun de s’inspirer de cette théorie.
Pour cela, il apparait opportun de présenter les qualités de ce type de leader, de mettre des mots sur des comportements vertueux à mettre en place. Et d’une manière très logique, puisqu’il nous faut identifier et nommer les compétences nécessaires de ce fameux leader transformationnel, il est important de déterminer ce que celui-ci est censé apporter à ses collaborateurs. Et avant de pouvoir faire cela, il parait tout à fait logique de préciser quels sont les besoins desdits collaborateurs, pour qu’il puisse y répondre le plus efficacement possible. Partons donc des besoins, et tentons de définir ce que doit apporter le leader pour combler ces besoins.
Le premier des besoins de nos collaborateurs, c’est celui d’être écouté. Bon nombre d’entre eux déplorent le fait de ne pas bénéficier d’une réelle écoute au sein de la structure dans laquelle ils évoluent. Notre société impose sans cesse plus de rapidité et d’instantanéité dans les échanges, ce qui appauvrit les rapports humains et tend à privilégier l’urgent et l’important. Les échanges se réduisent alors à des messages électroniques ou à des réunions qui s’enchainent et qui provoquent une dépersonnalisation des rapports humains. Ajoutez à cela l’utilisation déraisonnée des réseaux dits « sociaux », et vous obtenez un affaiblissement général de la capacité et de l’intérêt de chacun de s’intéresser à l’autre.
Et si être écouté est déjà un challenge en soit, que dire de celui d’être entendu … En effet, il faut distinguer les deux notions, car être écouté ne signifie pas être entendu, c’est-à-dire compris. Pour être entendu, encore faut-il avoir été écouté, et le constat est clair : les managers ont déjà beaucoup de mal à consacrer du temps à leurs collaborateurs pour les écouter ; ils auront donc toutes les difficultés du monde à identifier leurs attentes, doléances, ou plus simplement à les connaitre vraiment.
L’écoute est un besoin fondamental. Il permet à l’individu écouté de se voir consacré comme tel par son interlocuteur, et pas seulement comme un élément de décoration au même titre que le bureau ou la plante verte.
Nous l’avons dit, être écouté est un besoin essentiel de nos collaborateurs, pour qu’ils aient le sentiment de compter véritablement pour le leader, d’exister en tant que personne. Pour cela, le leader doit faire l’effort de prêter une oreille attentive à son collaborateur, de manière individualisée. Il doit se monter accessible, disponible, attentif aux messages transmis par son interlocuteur, et lui réserver un accueil favorable lorsque celui-ci le sollicite, voire lui permettre de le faire en suscitant un entretien en tête à tête.
L’entretien annuel n’est pas suffisant pour connaitre les membres de son équipe. Pour obtenir une parole véritable, encore faut-il prêter une écoute véritable, et pas seulement un semblant d’attention « de surface ». Pour cela il faut disposer de temps, et de suffisamment de charge cognitive pendant quelques minutes pour détourner son attention de l’urgence du quotidien et se mettre entièrement à la disposition de son interlocuteur. Nos collaborateurs n’ont pas tous besoin de la même attention : c’est pourquoi il est nécessaire que le leader s’adapte aux besoins de chacun de ses interlocuteurs, pour réunir les conditions nécessaires au dialogue.
Mettez-vous à l’abri des appels téléphoniques et de vos mails, et choisissez un endroit favorable au recueil de la parole. C’est un temps important qu’il convient de ne pas teinter de marques hiérarchiques – elles sont suffisamment nombreuses le reste du temps et biaisent les rapports au quotidien. Mais cette écoute ne doit pas se manifester uniquement dans des moments choisis : c’est une tâche quotidienne, qui se manifeste par la surveillance et la détection de différences de comportements chez vos collaborateurs, qui pourraient augurer de difficultés personnelles qu’ils souhaitent vous taire, mais qui peuvent avoir un impact sur leur travail. Être attentif à l’autre, c’est lui montrer qu’on l’écoute, qu’on le connait, et qu’on se soucie de son bien-être.
Nous avons donc vu que pour se sentir écoutés, nos collaborateurs ont besoin d’un apport individualisé, c’est-à-dire qu’ils doivent savoir qu’ils bénéficient d’une écoute véritable de la part de leur leader, adaptée à leurs attentes. Cette écoute individualisée ne peut être que la manifestation d’un intérêt réel porté vers la personne, et non feint ou de surface. Pour cela, le leader doit savoir communiquer.
Communiquer, c’est savoir construire un lien avec autrui de sorte d’être en mesure de capter et comprendre les messages qui sont transmis. Cela suppose pour le leader la faculté de se placer à portée de son interlocuteur, et de tout faire pour faciliter le recueil de la parole. Écouter ses collaborateurs revient donc pour le leader à être capable de recevoir les messages qu’ils transmettent et de les intégrer, de les prendre en considération. Mais cela sous-entend également la capacité à envoyer les bons signaux pour être parfaitement compris, et à choisir les bonnes façons de communiquer, afin d’éliminer toute distorsion dans le processus.
Cette parfaite communication ne peut se faire sans considération véritable, ce qui suppose une proximité entre les individus qui composent le collectif : le leader ne peut parfaitement comprendre ses collaborateurs que s’il entretient avec eux une relation de confiance et de proximité, propice à la communication.
Le second besoin de nos collaborateurs, c’est celui d’être stimulés. On entend par là la propension à mobiliser chez eux la capacité de rassembler leurs compétences pour trouver une solution à un problème, ou plus simplement à être sollicités pour prendre part à la construction de l’édifice commun. Quoi de pire que de rester sur le bas-côté de la route pendant que les autres avancent, et de sentir que mes compétences sont sous-estimées, voire niées, et considérées comme inutiles pour la réalisation de la mission.
L’oisiveté est la pire des situations professionnelle. Elle est génératrice d’affaiblissement de l’estime de soi, d’enfermement sur soi-même, de ressentiment, et amène celui qui la vit à s’exclure du collectif. L’absence de stimulation intellectuelle annihile l’épanouissement personnel et condamne les progrès potentiels : elle favorise l’obsolescence des capacités cognitives et habitue l’individu à ne plus produire d’effort particulier. Or cette stimulation est nécessaire pour contrecarrer les effets du temps, et entrainer notre cerveau à se démener pour acquérir de nouvelles connaissances et ainsi lutter contre ces effets dévastateurs.
Socialement, l’absence de stimulation condamne un collaborateur à se dévaluer par rapport aux autres, et à se renfermer sur lui-même. Il ne se sent plus impliqué dans le collectif et n’est plus « responsable » de ce qui peut arriver à l’ensemble. Le leader doit donc prendre soin de stimuler intellectuellement chaque membre de son équipe selon ses compétences et capacités propres. Mais pour cela il faut les connaitre, et donc les écouter.
Ce besoin de nos collaborateurs d’être sans cesse stimulés doit être comblé par l’apport constant de sollicitations intellectuelles qui obligent chacun à faire appel à ses compétences professionnelles et personnelles, dans un mouvement perpétuel de recherche de satisfaction à procurer à son leader, voire au-delà de cela, dans la quête de remplir la mission reçue. Cette stimulation intellectuelle émanant du leader est ce qui met en mouvement le groupe, l’anime sans cesse, et le pousse à se dépasser, à monter en compétences. Cette habitude de sollicitations et les succès qui s’en suivent provoquent une appétence pour le défi, le besoin de challenges nouveaux, et le plaisir qui est provoqué par l’effort fourni combiné à la satisfaction de la réussite représente le carburant du collectif.
Le fait d’avoir relevé le challenge est toujours gratifiant, même en cas d’échec, ce qui est toujours une possibilité. En effet, nous sommes plus facilement résilients face à cette éventualité si le défi que nous avons relevé s’avère difficile. Au contraire, un échec face à une situation simple sera d’autant plus difficile à accepter. Le leader aura lui aussi plus de facilité à accepter l’échec de son équipe lors d’une opération si celle-ci représente un challenge difficile à relever.
L’apport intellectuel qui doit combler ce besoin de stimulation doit émaner du leader, lequel se pose en exemple à suivre. Il s’impose cette stimulation constante, en recherche perpétuelle de nouveaux défis ou d’acquisition de nouvelles compétences. Ses collaborateurs seront ainsi inspirés de suivre cet exemple et adopteront le même comportement. Attention néanmoins de prendre soin de procurer des moments de « pause » à l’équipe, car trop de stimulation dans tous les sens s’avère nuisible à un parfait équilibre. L’important est de stimuler chacun des membres de manière personnelle et adaptée (apport individualisé, en fonction des capacités de chacun), ou de manière constructive et raisonnée pour l’ensemble.
La stimulation intellectuelle dont ont besoin nos collaborateurs implique nécessairement en miroir une reconnaissance des compétences du leader. Reconnu comme compétent, le leader aura la possibilité d’apporter aux membres de son équipe cette stimulation qui permet d’être sans cesse en mouvement, en s’impliquant lui-même dans cette recherche de connaissances nouvelles au bénéfice de l’ensemble.
En instaurant cette dynamique vertueuse, le leader permet à son équipe de ne pas se reposer sur ses acquis et l’invite à se remettre en question continuellement, en capitalisant sur les succès partagés par tous. Cette idée d’une équipe « en mouvement » est la représentation aboutie d’un collectif qui cherche à se surpasser, en suivant l’exemple de son chef.
Les compétences du leader doivent être reconnues par chaque membre, lesquels, inspirés, reproduisent le comportement vertueux de celui-ci. Ils auront d’autant plus envie de relever les challenges qui leur sont proposés s’ils savent leur leader impliqué et désireux lui-même d’être challengé. Et pour être reconnu comme compétent, le chef ne doit pas craindre de se mettre en danger, et doit accepter lui aussi d’être challengé. Ses compétences seront d’autant plus reconnues qu’elles auront été testées et vérifiées par le collectif.
Le troisième besoin d’un collaborateur, c’est celui d’être guidé. Chaque collaborateur attend de son leader (lorsque celui-ci est reconnu comme tel) de satisfaire ce besoin d’être « mis sur les rails », de recevoir des consignes plus ou moins directives, et de remplir des tâches qui lui sont confiées. Ce qui varie, c’est la capacité des collaborateurs à prendre des initiatives et à ne pas attendre de recevoir de consignes pour produire.
Mais au-delà de cette façon de voir les choses, très « ascendant / descendant », ce besoin d’être guidé peut se manifester d’une autre manière : le collaborateur ressentir la nécessité de suivre une voie, un exemple, de manière volontaire, spontanée, c’est-à-dire de rentrer dans le sillage d’une personne qu’il reconnait comme un modèle, pour en reproduire les actes, ou tout du moins effectuer ceux qui sont attendus d’elle.
Avoir besoin d’être guidé, c’est avoir besoin de se faire désigner la bonne direction, suivre le bon plan, c’est savoir que je suis sur la bonne route et qu’on attend de moi que j’accélère, pour produire davantage. Pour oser une métaphore équestre, les rênes du licol qui équipe un cheval ne brident pas la monture et ne le font pas avancer, elles le guident simplement et lui désignent la voie à suivre. La puissance de l’animal et son envie de faire plaisir à son cavalier font le reste
Le besoin d’être guidé de nos collaborateurs est logique, qui est connu par tout un chacun quel que soit son niveau hiérarchique : on a tous besoin d’une direction à suivre, selon laquelle produire nos efforts. En tant que leader, je dois prendre mes consignes de la part du niveau supérieur, et les relayer à mon équipe en les adaptant de manière constructive pour remplir les objectifs donnés.
Mais ce besoin d’être guidé ne peut être pleinement satisfait par cette vision très fonctionnelle, finalement très réductrice. En effet, on entend davantage par « être guidé » le besoin d’être « influencé », c’est-à-dire de trouver chez son leader un exemple à suivre, un modèle vers lequel tendre. L’influence du leader trouve ici son utilité : le lien de confiance établi entre lui ou elle et son équipe conduit chaque membre à subir l’influence vertueuse du leader et à prendre instinctivement le même chemin que lui.
L’influence du leader induit des résultats beaucoup plus importants sur la productivité que la simple transmission de consignes et le contrôle des tâches effectuées. L’utilisation de son influence sur ses collaborateurs permet au leader de récolter la pleine et entière adhésion de ceux-ci : le choix qu’ils font de suivre le leader en étant sensibles à son influence aura nettement plus de conséquences positives que la simple obéissance aux consignes données.
Nous l’avons dit en préambule, la théorie du leadership transformationnel ne repose pas sur le charisme du leader, au contraire d’autres théories. Pour autant, ce fameux charisme est une composante importante à prendre en compte dans notre entreprise de description du leader de l’ombre.
A la différence du charisme tel qu’on l’entend traditionnellement, qui semblerait être une caractéristique innée de certains grands chefs célèbres et une prédisposition de ces êtres, par leur magnétisme et leur capacité de séduction, à être capables d’emmener leurs troupes au combat, le charisme tel que nous l’entendons suppose que tout un chacun peut se révéler charismatique, ou tout du moins utiliser sa personnalité pour influencer les autres.
Lorsque, par son comportement, le leader parvient à influencer ses collaborateurs de manière éthique et vertueuse (c’est-à-dire en les respectant et en les mettant dans la bonne direction, sans les manipuler), il s’incarne lui-même en exemple à suivre, et par là-même devient charismatique sans forcément le vouloir. Ce charisme qui lui est reconnu n’est finalement que la conséquence des autres bienfaits des caractéristiques du leader transformationnel, et la plus-value obtenue par le leader en se comportant comme tel avec ses équipes.
Ce n’est donc pas le charisme du leader qui est à l’origine de la motivation de l’équipe, mais plus exactement le comportement du leader transformationnel qui lui permet de gagner en charisme, par la reconnaissance de son équipe.
Le dernier besoin élémentaire de nos collaborateurs, c’est celui d’être motivé. On entend par ce terme l’appétit de trouver une raison à notre action, un fondement, quelque chose qui unit tous les membres du collectif pour œuvrer dans la même direction, ou vers un intérêt plus personnel, qui permet de maintenir la volonté de chacun de bien faire et de s’investir dans les tâches qui sont confiées.
Les raisons de la motivation sont propres à chacun : nous sommes tous singuliers, et nous ne fonctionnons pas tous selon le même modèle. Elle dépend du parcours de chaque individu, de sa vie personnelle, de ses attentes. Mais nous avons tous besoin d’une source de motivation, d’une raison pour nous lever le matin, et il est nécessaire de la trouver, de l’identifier et de l’utiliser pour faire face aux difficultés quotidiennes.
Le rôle du leader est donc de favoriser cette prise de conscience et d’aider chaque collaborateur à trouver sa propre motivation, chacun en ce qui le concerne. Elle va favoriser un dynamisme nécessaire et donc aider à la productivité. Le leader peut également personnifier cette motivation, en se projetant comme une source d’inspiration potentielle, reprise par les collaborateurs comme un modèle.
Le besoin de motivation des collaborateurs est crucial. On entend par ce terme le fait pour chaque collaborateur de trouver les raisons de son action pour s’engager au quotidien dans la mission qui lui est confiée, pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Sans motivation, nos collaborateurs considèrent les tâches à accomplir comme sans enjeu, sans relief. Elles deviennent répétitives et sans intérêt.
Il s’agit donc pour le leader de trouver chez chaque collaborateur les fondements de leur propre motivation, ou plus exactement de permettre à chacun d’en identifier les contours pour la mettre au service du collectif et de la mission. L’idée n’est pas pour leader d’imposer aux autres ses propres raisons d’être motivé à réussir, mais au contraire de leur permettre d’utiliser leur propre motivation dans l’action.
Tout l’enjeu du leader est donc d’inspirer ses collaborateurs, c’est-à-dire de leur montrer que lui-même est motivé au quotidien, que les raisons qui le motivent à accomplir sa mission sont à la racine de son action, et qu’il attend d’eux qu’ils utilisent leur motivation pour faire de même. Il leur montre qu’il est heureux au quotidien, et devient par là-même une source d’inspiration, en suscitant chez chacun d’eux leur engagement. Étymologiquement, inspirer désigne le fait de faire entrer de l’air dans ses poumons, pour respirer et donc pour vivre. Le leader source d’inspiration procure à ses collaborateurs cet air oxygéné qui leur est vital : il leur apporte le renouveau, l’envie, la motivation. Par son action, le leader inspire ses collaborateurs pour s’inscrire dans son sillage. Il les invite à le faire plus qu’il ne leur ordonne, pour bénéficier de la puissance attachée à la manifestation de leur propre volonté.
Cette qualité, commune à tous les grands leaders, est une des vertus les plus créatrices de motivation. Si le leader souhaite apporter à ses collaborateurs cette inspiration qui suscitera leur motivation, il se doit d’adopter un comportement courageux, qui les engagera à s’inscrire dans ses pas et provoquera l’envie de reproduire son comportement.
Le courage dont fait preuve le leader transformationnel est générateur de comportements vertueux chez ses collaborateurs. Par ses prises de décisions courageuses, il engage le collectif et se positionne en véritable responsable des personnes qui œuvrent avec lui ; par là-même, ces personnes sont « aspirées » par cet allant, et se reconnaissent dans le courage de leur leader.
Le courage est une vertu qui se retrouve et se concrétise au quotidien, et non uniquement dans des moments dits « héroïques », car ce genre de situations n’est pas à vivre tous les jours, fort heureusement. On peut retrouver des preuves des actes de ce courage dans les moments quotidiens, dans le simple fait pour le leader d’assumer sa position et ses responsabilités, et de ne pas faire systématiquement remonter à sa propre hiérarchie des décisions qui relèvent en principe de sa compétence.
La peur de l’échec n’évite pas que celui-ci se produise, et le leader qui a peur n’emmènera jamais personne avec lui. Au contraire, le courage, même s’il ne garantit pas le résultat, permet de bénéficier du support de tous. A condition bien sûr de ne pas mettre en danger le groupe. Car courage ne signifie pas témérité : le leader qui fait preuve de courage doit garder à l’esprit de protéger son collectif, sans l’exposer à des dangers. C’est pourquoi être courageux, c’est parfois savoir dire « non » et refuser une mission, ou simplement « je ne sais pas », en évitant le piège tendu par son propre ego.
Pour résumer :
| BESOINS | APPORTS (les 4 « i ») | QUALITES (les 4 « c ») |
|---|---|---|
Être écoutés |
Individualisé |
Communiquant |
Être stimulés |
Intellectuel |
Compétent |
Être guidés |
Influence |
Charismatique |
Être motivés |
Inspiration |
Courageux |
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
Leadership
