Parmi les différentes théories de leadership, celle dite du leadership transformationnel présente l’avantage de ne pas reposer essentiellement sur le charisme du leader et de préciser dans quelle mesure et selon quels axes de travail il est possible pour le leader de déployer son influence auprès de ses collaborateurs pour obtenir leur adhésion au projet qu’il mène.
Cette théorie part du postulat que ces derniers vont suivre une personne qui les inspire et qui leur donne une vision claire et convaincante du chemin qu’elles doivent emprunter.
Ce type de leadership est aujourd’hui considéré comme l’un des plus efficaces en matière de ressources humaines : Le leader transformationnel encourage les membres de son équipe à développer leur plein potentiel et à dépasser leur intérêt personnel pour le bien de l’organisation collective. La conséquence en est que les individus agissent avec un dévouement incontestable, et que leur loyauté est en principe sans faille.
Cette approche permet au leader, quels que soient son niveau hiérarchique ou la situation, d’exercer de différentes façons son influence sur les collaborateurs afin d’atteindre les objectifs. Le leadership transformationnel est réputé être un style de leadership qui s’adapte à n’importe quel contexte organisationnel.
On peut décomposer la théorie du leadership transformationnel selon quatre axes, c’est-à-dire quatre dimensions à travers lesquelles elle se manifeste : la considération individuelle, la stimulation intellectuelle, l’influence idéalisée et la motivation inspirante. Il est important de les présenter pour ensuite évoquer concrètement la manière dont ce type de leader utilise son influence auprès de ses collaborateurs, en employant d’abord des compétences et non ses qualités personnelles.
Il s’agit de la première des conditions nécessaires à l’accomplissement de l’influence du leader sur ses collaborateurs. Pas de relations professionnelles constructives sans ce présupposé simple qu’est la nécessité de porter de la considération à chacun des membres de l’équipe. Cela parait aller de soi, mais bon nombre de managers font l’impasse sur cette notion, au prétexte qu’ils ne doivent pas apparaitre comme trop proches de leurs collaborateurs. Un manque d’intérêt porté à son équipe témoigne davantage de l’incapacité du chef à créer un lien empathique avec ses personnels, ce qui entamera sa faculté à les influencer à des moments décisifs, en cas de crise par exemple.
On pourrait définir la considération individuelle comme le comportement qui consiste à fournir aux collaborateurs du soutien, du conseil et des encouragements de manière personnalisée. Loin de l’adage « à eux de s’adapter à moi » cher à certains chefs, c’est au contraire au leader de prêter à ses collaborateurs une attention toute particulière, emprunte d’empathie et de sollicitude non feinte.
Une équipe est un tout, mais composé d’individualités. On ne peut pas réduire ce tout et interagir avec lui comme s’il ne s’agissait que d’une seule personne. Chaque membre de l’équipe dote le collectif ce qu’il est en mesure d’apporter en fonction de sa personnalité et de ses capacités ou compétences. Et puisque l’objectif est d’obtenir des résultats, autant tirer parti de chacune des compétences individuelles qui composent le tout, en sachant les différencier les unes par rapport aux autres, car elles ne sont pas toutes identiques. Chaque membre de l’équipe a des besoins particuliers, des attentes propres, un mode de fonctionnement personnel. Réduire l’ensemble de ces caractéristiques à un modèle qui aurait été décidé par le chef est un non-sens
De nombreux chefs considèrent que le processus qui les lie à leurs subordonnés est de l’ordre du « je décide, ils exécutent ». Cette façon de voir les choses engendre de nombreux effets collatéraux : solitude du décideur, infantilisation des membres de l’équipe, anéantissement de toute possibilité de proposition constructive, risque d’erreur important, et perspective de voir tout le monde quitter le navire en cas de tempête. Il est évident que réduire le fonctionnement d’une entité à cette façon de voir est certes le résultat de toute organisation verticale, mais aussi la meilleure façon de se priver de ressources parfois insoupçonnées parmi ses troupes.
Il y a un temps pour tout, et des principes de fonctionnement à chaque situation. Un Général sur un terrain de bataille en temps de guerre pourrait plus facilement se permettre de penser son commandement selon cette maxime, et personne ne le lui reprocherait. Mais peut-être ce Général se le permet-il car il a pris le temps lors de la phase de préparation d’associer ses lieutenants à la conception de la stratégie, en les stimulant et en les sollicitant pour qu’ils œuvrent pour le collectif.
Lorsque d’autres l’excluent de facto de cette phase de réflexion au prétexte que leur rôle n’est pas de cet ordre, le leader de type transformationnel mise sur l’expérience de ses subordonnées pour les faire se questionner, en les invitant à aborder des situations selon de nouvelles perspectives, y compris celle du décideur lui-même. Ainsi, lors des phases de réflexion, il saura les challenger en leur soumettant des problèmes qui relèvent habituellement de sa propre compétence, ou tout du moins les associera-t-il à certaines données du problème, pour ensuite en récolter les fruits, mais surtout les promesses d’engagement résultant de cette façon de faire. Car associer l’autre, c’est faire de lui un allié.
L’influence que le leader peut avoir sur ses collaborateurs est fondamentale.
En constatant que le leader considère que les mêmes règles s’appliquent à tous, lui y compris, qu’il se place à leur niveau, en les faisant participer le plus possible aux prises de décisions qui engagent le collectif, en recevant considération individuelle et stimulation intellectuelle, en accueillant des décisions justes, les collaborateurs en viennent petit à petit à envisager leur leader comme un modèle, sans que lui-même se place volontairement dans cette position. Il devient le « modèle malgré lui », source d’inspiration pour les autres. C’est en ce sens que son influence est dite « idéalisée » : ses collaborateurs ont sous les yeux un modèle vertueux à suivre, et considèrent que leur leader adopte systématiquement le bon comportement, qu’il prend les bonnes décisions.
Les leaders transformationnels ont ainsi la capacité d’exercer une influence sur leur équipe et savent créer un système de valeurs pour leurs subordonnés, le tout au bénéfice des objectifs collectifs. Ils créent alors une atmosphère d’équipe idéale dans laquelle les subordonnés sont convaincus qu’ils peuvent atteindre des objectifs plus élevés que ce qu’ils pensaient, ce qui conduit à une performance d’équipe positive.
Le leader transformationnel possède la capacité de faire transcender les intérêts particuliers de ses subordonnés, pour les mettre en adéquation avec les intérêts collectifs et les objectifs de l’organisation. Il élève leur niveau de maturité et leur permet de développer « des valeurs de groupe », c’est-à-dire des valeurs qui n’ont d’existence qu’au sein du groupe car elles sont partagées par tous.
La dernière brique nécessaire au parfait achèvement de l’influence éthique du leader transformationnel consiste en sa capacité à insuffler à chaque instant une dose de motivation inspirante à ses collaborateurs.
On attend du leader, et notamment du leader transformationnel, la capacité à formuler une vision claire de ce vers quoi doit tendre le groupe, de concevoir une stratégie permettant de concrétiser cette vision, d’assigner des objectifs intermédiaires et de donner à son équipe les moyens d’atteindre ces objectifs. Il transmet aux collaborateurs une vision attrayante, pour provoquer et canaliser leurs efforts. Le leader donne l’exemple, il « modélise » des comportements appropriés et les adopte lui-même. Il s’inscrit dans le processus comme les autres en leur montrant qu’il possède ses propres raisons d’être motivé, et établit un seuil d’attentes élevé mais atteignable par le groupe ainsi formé. Il s’inclut dans le dispositif et s’astreint lui-même à agir tel qu’il veut que ses collaborateurs agissent.
La motivation inspirante consiste à articuler une vision et à démontrer de l’optimisme et de la confiance envers la capacité de tous à réaliser cette vision. Par son implication et sa « foi » en la mission, le leader inspire ses collaborateurs pour les inciter à calquer leur comportement sur le sien et à partager sa motivation à réussir
Leadership
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