Les 5 postures du leader - The Trusted Agency

Les 5 postures du leader

l’auteur

NÉGOCIATEUR PROFESSIONNEL

Le 23/01/2024

Introduction

Quand il s’agit, pour un leader, de faire autorité sur sa mission, son équipe ou sur sa hiérarchie, il existe cinq postures à connaitre et à mettre en œuvre : les postures relationnelle, émotionnelle, de confiance, d’autorité et de crise. Si, au sens propre, le terme de posture indique une forme de corps et un positionnement physique, au sens figuré, une posture est une forme d’esprit, une attitude particulière que nous choisissons d’avoir. Assoir son autorité de leader est donc un choix, une décision.

La posture relationnelle

La communication interpersonnelle est un enjeu non négligeable du travail d’équipe. Souvent présentée comme une compétence annexe, ou une softskill, la communication est pourtant le vecteur de tout ce que nous voulons transmettre à notre équipe. Elle se base sur l’empathie, l’assertivité et l’écoute.

L’empathie

L’empathie, dans son sens em-pathos, est la capacité à ressentir l’émotion de l’autre sans la partager. Dans le cadre d’une relation efficace, il convient d’avoir une attitude empathique, quel que soit notre état émotionnel. L’état émotionnel correspond à ce que nous ressentons naturellement. Il exprime nos émotions réelles. Notre attitude émotionnelle est ce que nous décidons de montrer de nos émotions : c’est un choix. Pour que la posture relationnelle soit efficace, il est important d’avoir systématiquement une attitude empathique.

L’assertivité

L’assertivité est la capacité à défendre une opinion, une position, tout en acceptant celle de l’autre. Pour être respecté par nos opérateurs, nous devons faire preuve de conviction dans la défense de nos idées et de nos décisions. Mais pour être respectable, nous devons nous montrer à l’écoute de leurs propres positions, même (et surtout) si elles divergent de la nôtre.

L’écoute

Pour montrer à l’autre que nous sommes dans la compréhension de son émotion et que nous l’écoutons réellement, le psychologue Carl Rogers a développé l’Écoute Active. C’est une méthode de communication qui consiste à utiliser, entre autres, le questionnement et la reformulation afin de s’assurer que l’on a compris le message de l’autre et de le lui démontrer. Voilà les trois techniques les plus importantes :
– La paraphrase : reprendre les mots de notre interlocuteur, avec un ton indiquant que nous sollicitons une confirmation de sa part. Lui : « Je ne ferai jamais rien de bien. » Nous : « Vous ne faites jamais rien de bien ? »
– La reformulation : reprendre les idées de notre interlocuteur en les reformulant avec nos propres mots. C’est un pas de plus pour exprimer que nous avons bien compris ce qu’il a dit. Lui : « Je suis complètement découragé et je n’en peux plus. » Nous : « Vous vous sentez à bout, c’est ça ? »
– La verbalisation des émotions : c’est le fait de reconnaître l’émotion en la verbalisant. C’est ce qui vient appuyer l’empathie de notre discours. Nous : « Dans ce que vous me dites, je peux voir qu’il y a beaucoup de tristesse. »

La posture émotionnelle

Les émotions sont les réponses de notre organisme à une perception, positive ou négative. Elles sont généralement liées à la satisfaction d’un besoin, d’une attente, ou à la frustration d’un désir ou d’une valeur. L’émotion est un message que notre organisme nous envoie pour nous informer que la situation dans laquelle nous sommes attend une réaction spécifique.

Accepter ses émotions

On ne peut pas éliminer nos émotions, alors autant accepter que nos sept émotions primaires soient légitimes et même qu’elles nous rendent plus efficaces.

– La peur : elle nous alerte d’un danger immédiat, ce qui nous permet de réagir et de nous adapter en conséquence.
– La colère : elle indique la frustration d’une attente, d’un besoin, d’une valeur. Elle signale qu’il se passe quelque chose de grave et elle indique aux autres qu’ils devraient modifier leur comportement.
– La joie : elle est la satisfaction d’une attente, d’un besoin, d’une valeur. La joie est primordiale pour l’ego et la confiance en soi.
– La surprise : réaction à quelque chose d’inattendu, elle est très courte et débouche ensuite sur une autre émotion. Elle est un sas entre la situation surprenante et la réaction adaptée.
– La tristesse : elle sert à « faire le deuil » et accepter une perte ou une déception importante. Sans elle, on ne pourrait pas accepter et surpasser les moments douloureux de la vie.
– Le dégoût : il permet de se protéger de stimulus sensoriels désagréables et nous empêche de nous empoisonner (au sens propre comme au figuré).
– Le mépris : il se manifeste face à quelqu’un que nous n’apprécions pas, pour lui indiquer qu’il doit modifier son comportement ou expliquer ses actions s’il veut changer la perception que l’on a de lui.

Maîtriser ses émotions

Accepter nos émotions est la meilleure façon de les maitriser : il n’y rien de pire que de se convaincre que nous n’avons pas d’émotions ou qu’elles n’ont pas d’intérêt. La peur refoulée peut devenir de l’angoisse, la colère ignorée peut se transformer en agressivité. Lorsque nos émotions primaires se dégradent, leur effet positif se transforme en inconvénient, et nous ne parvenons pas à garder la maitrise de nos comportements

La capacité intuitive

L’apprentissage de l’intuition est basé sur l’apprentissage de l’expérience, et plus précisément de l’expérience émotionnelle. Pour améliorer l’intuition, nous pouvons pratiquer un auto-débriefing émotionnel. En valorisant l’émotion et en la liant à une expérience vécue, nopus allons créer des marqueurs dans la mémoire émotionnelle qui réagiront la prochaine fois que nous vivrons une expérience semblable. En la comparant avec notre vécu émotionnel, nous aurons une vision « statistique » des émotions que nous avons déjà ressenties dans une situation similaire. C’est une alerte qui peut orienter une décision, mais seulement si elle est confirmée par l’analyse concrète.

La posture de confiance

Pour inspirer confiance, il faut d’abord être sûr de soi, et cela passe par un ego juste, à la fois fort et humble. Un ego humble, cela peut te surprendre, mais c’est un équilibre à trouver : l’ego est un excellent esclave mais il est un mauvais maître.

Un Ego juste

L’ego souffre d’une forte connotation péjorative, simplement parce que le terme est parfois mal utilisé. On entend plus souvent « il a un gros ego » plutôt que « il a un bon ego ». Mais avoir un gros ego, est-ce un problème ? Si l’ego est la représentation de soi et le désir d’exister, sans ego, nous n’existons pas. Et sans existence, pas d’action sur le monde possible, pas de sentiment que nous pouvons influer sur notre environnement. C’est dans ce sens que je le vois comme un facteur important de notre performance.

Pour bien équilibrer notre ego, nous devons aussi avoir une humilité juste. La notion d’humilité est finalement assez proche de la notion d’ego. Nous avons parfois tendance à les opposer, à considérer que les gens qui ont un ego fort ne sont pas humbles, ou que les gens qui sont humbles n’ont pas d’ego. Or, l’humilité est un régulateur de confiance, pour une confiance raisonnée et bien équilibrée.

Régulation

La régulation de l’équipe se base sur une charte d’équipe claire et appliquée à tous. La confiance est ce sentiment de sécurité que nous diffusons autour de nous : il repose en grande partie sur la capacité du leader à réguler l’équipe, et sur la reconnaissance des opérateurs de cette capacité. C’est pour cela que les règes doivent être appliquées avec équité et avec courage.

La posture d’autorité

La philosophe Hannah Arendt, qui définit l’autorité comme la capacité d’obtenir l’obéissance sans recourir à la contrainte par la force ou à la persuasion, met l’accent sur « l’augmentation » apportée à une personne par l’autorité qu’elle incarne.

Ce sont nos opérateurs qui font de nous un leader, parce qu’ils nous reconnaissent comme légitime. Ce sont eux qui nous donnent nos quatre pouvoirs.

Le pouvoir institutionnel

C’est le rang, le titre. Ce pouvoir vient de l’institution que nous représentons et de la fonction qu’elle nous a confiée. Pour certains de nos opérateurs, cela suffit à nous conférer l’autorité nécessaire pour qu’ils nous obéissent. Pour d’autres, le « galon » n’est pas suffisant.

Le pouvoir situationnel

Ce pouvoir est lié à notre compétence en situation, à notre savoir-faire. Si tu utilises ce pouvoir, tu devras te garder de prendre en charge une fonction tactique et maintenir ton positionnement au niveau stratégique. La compétence en situation, pour le leader, c’est la vision stratégique et la coordination, pas la conduite technique d’une part de la mission.

Le pouvoir personnel

Le pouvoir personnel est basé sur la posture de confiance. C’est le charisme, dans le sens de l’expression de la confiance en soi. Le pouvoir personnel est une autorité naturelle, qui repose sur le sentiment de sécurité que l’on inspire aux autres.

Le pouvoir relationnel

Ce dernier des quatre pouvoirs est l’expression de la posture relationnelle. En étant dans une relation authentique, empathique et assertive, nous complétons notre légitimité et nous renforçons ta posture d’autorité. Encore une fois, tout est lié : notre positionnement de leader repose sur des compétences et des appétences qui s’entrecroisent et qui composent notre « complexité » interne.

La posture de crise

Les crises sont des révélateurs de leaders. Elles mettent au pied du mur celles et ceux qui doivent prendre les décisions quand il n’y a plus de bonne décision. Pour rester légitime, nous devons rester performant quand les autres ne le sont plus.

Faire du stress un allié

Le stress est souvent cité comme un fait négatif, comme un problème. Pourtant, il nous permet de nous adapter, d’être efficace. Il est un de nos facteurs de survie primordiaux. Notre posture de crise se base en premier lieu sur une acceptation d’un stress potentiellement dépassé. Nous ne pouvons pas l’éliminer, mais si nous l’apprivoisons par l’entraînement et le débriefing de situations réelles, nous pourrons le mettre au service de notre mission.

Rester agile dans la tempête

L’agilité est la clé de la performance sous haute-intensité. Elle l’est encore plus dans la tempête : il n’y a pas de procédures pour gérer les crises, et c’est notre posture qui fera la différence. C’est souvent une erreur que commettent les organisations en créant des procédures de crise : tout est prévu, on n’a qu’à appliquer les fiches. Mais cela ne fonctionne jamais comme cela. Ce sont les Hommes qui règlent les crises, pas les procédures.

Développer sa résilience

La résilience est un terme de physique qui définit la capacité de résistance d’un matériau à un choc ou à une déformation. En psychologie, et l’on doit notamment la popularisation de ce concept aux travaux du neurologue et psychanalyste Boris Cyrulnik, la résilience est utilisée pour exprimer la capacité de quelqu’un à surmonter les chocs traumatiques. Dans une posture de crise, nous devrons accepter de prendre des coups et résister pour les surmonter. Les difficultés, les erreurs ou les échecs nous rendent plus forts à condition de les accepter comme des apprentissages. Encore une fois, le débriefing des crises vécues est un outil fondamental pour grandir et s’endurcir.

Conclusion

Pour paraphraser Shakespeare, notre profil de leader est notre jardin, notre volonté est son jardinier. Pour progresser et développer nos postures de leader, il faut le décider et s’y tenir, avec discipline. L’apprentissage, l’entraînement, le débriefing, la confrontation d’idées sont des temps de connaissance et de construction de soi : provoquons ces moments autant que nous le pouvons, et n’oublions pas que l’on n’a jamais fini de tailler sa pierre.

Pour aller plus loin

HERACLES

le référentiel
des Leaders