La question de la séparation du décideur et du négociateur n’est que le rappel d’une évidence que je prône depuis des années mais une évidence régulièrement oubliée par les équipes que nous accompagnons, avec TTA, dans la préparation de leurs négociations : il est très difficile, dans le même temps, de piloter la stratégie et de conduire la tactique d’une négociation.
La conduite d’une négociation complexe implique d’une part de maîtriser la vision stratégique pour s’assurer que la ligne de négociation est respectée et d’autre part d’avoir une conduite tactique pour faire en sorte que les choix techniques soient mis en œuvre lors des échanges. Au vu de la multitude des informations à traiter, des analyses à mener, des décisions à prendre, des ajustements à opérer, une personne seule ne peut pas avoir à la fois les yeux sur la stratégie et les mains sur la tactique.
Si le décideur (stratégique) est également le négociateur (tactique), il va se focaliser sur la conduite tactique au détriment de sa capacité de prise de recul sur la situation et de sa vision globale. Notre cerveau nous pousse à privilégier le court-terme au dépend du long-terme : dans sa recherche de satisfaction immédiate, notre cerveau privilégie les résultats immédiats et rapides plutôt qu’’attendre un résultat plus long-terme. Rester à distance de la négociation, quand on est le décideur, demande donc de la discipline et de la confiance : discipline pour ne pas se mêler des échanges avant que ce soit le bon moment (souvent en phase de finalisation de l’accord), confiance envers le ou les négociateurs pour qu’ils mènent les discussions dans le cadre de leur mandat.
Le principe de séparation entre stratégie et tactique repose également sur le concept de charge cognitive. SI tu te rappelles la première partie de cet ouvrage, nous pouvons gérer 4 à 6 informations par temps calme, 1 à 3 sous haute intensité et 0 à 2 sous intensité critique. Dans le cadre d’une négociation complexe avec une intensité importante, il faut additionner les charges cognitives du décideur (stratège) et de ses négociateurs (tacticiens) pour pouvoir traiter toutes les données, décider efficacement et s’adapter en conséquence : la stratégie et la tactique doivent se coordonner mais ne se mélangent pas.
En négociation, la tactique est tout aussi importante que la stratégie, et réciproquement : une bonne stratégie sans application tactique précise n’a aucune réalité sur le terrain. Une bonne connaissance du terrain, sans vision concertée ni stratégie globale ne mène à rien. C’est la parfaite coordination entre ces deux logiques qui fait l’efficacité d’une négociation.
Il n’est pas toujours possible de séparer le décideur du négociateur : l’entreprise est peut-être trop petite pour cela, et l’on est parfois tout seul pour tout faire. Même si c’est plus complexe, il n’est pas impossible de négocier quand on est aussi celui ou celle qui décide. Mais il faut garder en tête que lorsque le décideur mène la négociation, plusieurs inconvénients se présentent :
– Le décideur peut perdre sa vision stratégique : focalisé sur la relation avec la partie adverse, il peut avoir tendance à sortir de sa ligne de négociation, notamment si son ego prend le dessus sur l’enjeu à atteindre. Un bon négo n’a pas d’ego, il faut parfois savoir le mettre de côté pour réussir sa négociation.
– Quand la partie adverse parle à celui ou celle qui décide, elle subit une inflation narcissique : si elle peut s’adresser au patron, c’est qu’elle est importante, elle est donc fondée à demander plus. Si un jour on lui propose un autre interlocuteur qui n’est pas le décideur, elle peut subir une déflation narcissique qui pourrait lui laisser penser qu’elle est moins bien considérée.
– Si le décideur négocie, la partie adverse va espérer une décision rapide et donc écourter le temps accordé aux échanges, aux concessions et aux contreparties.
Pour éviter les écueils du décideur-négociateur, on doit établir ce que j’appelle un mandat de décideur.
Le mandat de décideur doit se baser une ligne de négociation claire, avec notamment un enjeu parfaitement établi et conscientisé. Quand on est seul à assumer les deux fonctions, il est plus facile de sortir du mandat et d’oublier le besoin fondamental que cherche à satisfaire la négociation.
Pour objectiver chacun des sujets de la négociation et fixer notamment des points à atteindre à la fois réalistes en ambitieux, le décideur-négociateur devrait se préparer en équipe. Il est plus efficace de demander à des personnes qui ne seront pas directement impliquées dans la négociation de l’aider à structurer son mandat en mettant en œuvre les outils expliqués dans les questions qui vont suivre de manière objective et organisée. Parmi tous les collaborateurs d’une entreprise, c’est certainement le décideur-négociateur qui a le plus besoin d’être formé et accompagné. Plus que quiconque, il doit pouvoir s’appuyer sur quelqu’un qui n’est pas directement impliqué dans la négociation et qui peut l’aider à se prémunir des biais perceptifs et des travers égotiques qui pourraient l’empêcher d’établir un mandat clair et objectif.
Dans le déroulement de la négociation, le décideur-négociateur doit essayer de se « dédoubler » et d’oublier qu’il pourrait avoir le pourvoir de s’engager immédiatement. Si vous vous trouvez un jour dans une telle situation, il faudrait que vous soyez négociateur à la table des discussions et décideur dans les interruptions de séance : un vous-négociateur, un vous-décideur, qui n’ont pas la même attitude ni la même vision. Bon, je reconnais que dit comme cela, on dirait le joker vert dans Spiderman. Mais dans les faits, si vous pouvez jouer les deux fonctions en les séparant psychologiquement, c’est redoutablement efficace. Et cela protège un tant soit peu du piège de la confusion des deux rôles.
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