Quels que soient les domaines dans lesquels j’ai exercé, au sein du RAID comme négociateur puis dans le privé comme dirigeant d’entreprise, j’ai toujours pu observer que la performance s’appuie sur ces 5 leviers de confiance.
La confiance en soi est une alchimie délicate, un équilibre complexe entre ego et humilité qui nous confère un sentiment de sécurité personnelle. C’est ce sentiment est ce qui nous permet d’agir et de nous mobiliser dans les moments d’incertitude.
Dès le début de ma carrière de négociateur de crise, je me suis interrogé sur la meilleure posture de confiance en soi à mettre en œuvre dans ce métier. Trop sûr de moi, je risquais d’être trop audacieux et d’être perçu comme arrogant ou irresponsable. Pas assez sûr de moi, on ne m’aurait pas pris au sérieux et on m’aurait jugé comme incompétent ou considéré comme peu fiable.
J’ai travaillé ma confiance en moi en agissant sur quatre leviers :
L’image de soi
L’image de soi est la base de la confiance en soi, si vous changez cette image, vous changez tout. L’image de soi est le résultat de l’estime que l’on se porte : être fier de ce que l’on fait, faire le bien et bien et bien le faire, avoir une raison d’être conforme à nos valeurs, autant de briques qui construisent l’image que nous avons de nous-même.
Le sentiment d’être acteur
La meilleure façon de ne pas subir, c’est de décider de ne pas subir et de passer du statut de spectateur à celui d’acteur. Sortir des procédures quand elles ne fonctionnement plus est un choix, non une conséquence. Chaque fois que nous décidons d’être à l’initiative et d’assumer les risques qui en découlent, nous assumons d’être acteur de nos missions et de notre environnement.
La formation et l’entraînement
On n’a jamais fini d’apprendre et de progresser. Pour renforcer la confiance en soi, il faut sans cesse développer de nouvelles compétences et s’entrainer à les mettre en œuvre. On doit s’entraîner dans la difficulté, se mettre dans les pires situations, se tromper et recommencer. Les erreurs faites à l’entraînement sont rarement reproduites quand l’action est engagée.
Le débriefing
Il n’y a pas de confiance en soi sans un regard objectif sur ce que l’on a fait. L’estime de soi repose sur la fierté de ce que l’on a accompli, le doute s’appuie sur les questionnements lors des retours d’expérience, la formation et l’entraînement sont les conséquences des constats établis dans les débriefings. Savoir regarder objectivement ce que l’on a fait pour travailler sur nos points faibles et endurcir nos points forts, il n’y a rien de mieux pour développer notre confiance en nous.
La confiance d’équipe est la source d’un sentiment de sécurité collectif qui attire les talents autant qu’il génère une performance globale supérieure à la somme des performances individuelles.
Quand j’ai rejoint le RAID en 1998, j’ai eu la surprise de constater que, bien que travaillant ensemble au quotidien, la plupart des membres de l’unité ne se connaissaient pas réellement.
Pour aller chercher une agilité collective indispensable, il a fallu passer de la méconnaissance à la connaissance du rôle de chacun, puis de la connaissance du rôle de chacun à la reconnaissance de l’importance de tous dans la réussite.
Passer de la méconnaissance à la connaissance
Nous connaissons le prénom, le nom, la fonction de nos collègues, mais connaissons-nous vraiment leur métier, leurs contraintes, leurs besoins, leurs limites ? Chaque fois que j’ai pu le faire, j’ai instauré un vis-ma-vie au sein des équipes que j’ai dirigé. En pratiquant le job de celui qui est juste avant nous et juste après nous dans la chaine de mission, on identifie les points de collaboration et de création de valeur ajoutée.
Passer de la connaissance à la reconnaissance
Il n’y a pas de petites fonctions dans une équipe, tout le monde joue un rôle dans la performance collective. Le débriefing est le meilleur moment pour mettre en avant ceux que l’on ne voit pas beaucoup mais qui sont pourtant indispensables à la réussite de l’équipe.
Neutraliser les empêcheurs de jouer collectif
Dans toutes les équipes, certains opérateurs se sentent au-dessus des autres. On pourrait imaginer qu’ils sont ce sentiment parce qu’ils sont très compétents, mais c’est rarement le cas : les opérateurs techniquement très bons n’ont pas besoin d’écraser les autres pour exister. Ce qui pousse le plus souvent certains à parler fort, à s’imposer autrement que par leurs valeurs ou leur contribution à la mission, c’est la crainte d’être dépassés par les autres et leur incapacité à se remettre en cause.
Faire des crises un moment de performance collective
Il n’y a pas de meilleur team-building qu’une crise que l’on doit affronter en équipe. Les principes de simplicité, de rapidité et de bon sens que l’on met en œuvre en gestion de crise devraient être repris dans le fonctionnement des équipes au quotidien pour maintenir et développer la confiance d’équipe.
La confiance hiérarchique caractérise la confiance du leader dans son équipe et de l’équipe dans son leader. C’est celle qui, quand on avance, permet de ne pas être obligé de se retourner pour vérifier si l’équipe nous suit et avance avec nous.
J’ai croisé des leaders qui me donnaient envie de les suivre jusqu’au bout du monde, parce qu’ils inspiraient et qu’ils engageaient naturellement. J’ai aussi croisé des chefs qui n’avaient pas compris que les galons sur l’épaule ne suffisent pas pour diriger : on peut être nommé chef sans être reconnu comme un leader par nos opérateurs. Cette reconnaissance me semble basée sur tellement de principes qu’il faudrait de longues pages pour les énumérer. J’ai donc choisi les trois que je considère comme les importants :
Appliquez la règle des 6D
Le Droit au Désaccord est fondamental dans l’équipe, et chacun peut dire au leader quand il n’est pas d’accord avec sa décision. Mais ce droit se paye par le Devoir de Discipline : quand la décision est prise, tout le monde l’applique avec conviction, même quand on n’est pas d’accord. Enfin, le Débriefing de la Décision permet d’expliquer à tous, une fois que l’action est terminée, pourquoi le leader a fait son choix et sur quelles informations et analyses il s’est basé.
Dites ce que vous faites et faites ce que vous dites
Pour créer et maintenir le sentiment de sécurité qui permet à l’équipe de s’engager dans l’action, de conserver son agilité et de rester cohésive, le leader doit être transparent sur ses choix et courageux dans leur mise en œuvre.
Soyez exemplaire en toutes circonstances
On identifie le leader par son comportement et ses postures, et pas uniquement par le titre qui figure sa carte de visite. Rester fidèle à ses valeurs, rejeter à tout prix la « loyauté élastique » des girouettes qui tournent avec le vent, faire l’effort de ne pas céder à la facilité du populisme ou du clientélisme, tout cela place naturellement le leader en tête du groupe.
La mission est la raison d’être de l’équipe, elle est donc par extension la raison d’être du leader à la tête de cette équipe. Ce levier de confiance est un des plus puissants que nous avons entre nos mains car il engage chaque opérateur et il transcende les équipes lorsqu’elles passent à l’action.
La ligne de mission
La ligne de mission, constituée par le sens, la vision et les valeurs qui encadrent l’action, est la colonne vertébrale sur laquelle s’accroche la confiance dans la mission. Quand je monte une équipe pour gérer une situation de crise ou un kidnapping, je suis toujours surpris, malgré les années, de constater la motivation incroyable de mes négociateurs lorsqu’ils s’engagent dans une mission pour laquelle la performance n’est pas négociable. Cette confiance dans ce qu’ils doivent accomplir transcende leurs compétences et leurs capacités à se mettre les uns au service des autres.
L’audace
Il faut des personnes spéciales pour faire des choses spéciales : relever les défis qui se présentent à nous demande de savoir sortir des vieilles recettes et des sentiers battus. L’audace dans la définition de la mission et dans le choix des moyens pour la réaliser dessine un chemin inédit qui motivera ceux qui sont prêt à tenter des aventures que personne n’a jamais osé entreprendre. Pour maintenir et renforcer la confiance dans la mission, il faut encourager des missions qui nécessitent de sortir des règles habituelles.
La foi
Pour autant que la mission soit audacieuse, il faut croire dans le fait qu’elle soit atteignable. C’est la foi dans la possible réalisation de cet objectif commun partagé qui permet de fournir les efforts nécessaires, et de réaliser les choses les plus extraordinaires.
Ce levier de confiance est parfois négligé dans les entreprises, peut-être que le mot « histoire » donne l’impression de se tourner plus vers le passé que vers l’avenir. Mais comment savoir où aller si on ne sait pas d’où l’on vient ? La connaissance de l’histoire de l’équipe permet de s’approprier sa légende, ses traditions, et de célébrer les succès autant que les échecs.
La légende
En latin, legenda signifie « ce qui doit être lu ». Chaque organisation devrait choisir dans son histoire ce qui doit être raconté. La légende est ce que l’on raconte aux nouveaux quand ils rejoignent l’équipe parce qu’elle illustre les valeurs et les étapes marquantes du groupe.
Les traditions
Parfois vu comme « old-school », les traditions ont pourtant une place importante dans l’histoire de l’équipe. Les dates anniversaires des grands évènements, les moments d’intégration ou de départ doivent être ritualisés afin de devenir des moments de partage et d’échanges pour ne rien perdre de l’histoire.
Célébrer les succès et les échecs
Nous aimons bien ouvrir le champagne pour fêter une réussite, rarement pour célébrer un échec. Pourtant, l’échec est une brique de l’histoire : tout le monde sait qu’il s’est produit, chacun s’interroge sur ses raisons, alors pourquoi le taire ? Depuis 2009, j’ai instauré avec mes négociateurs « la gamelle d’or ». C’est un moment qui se déroule chaque année et au cours duquel chaque membre de l’équipe raconte son plus gros échec ou sa plus belle erreur de l’année. Au-delà d’être un temps d’échanges et de bonne humeur, car les échecs évoqués ne sont jamais dramatiques, c’est une célébration qui nous rappelle l’humilité nécessaire pour faire ce métier : on n’a jamais fini d’apprendre et tout le monde, quelles que soient ses compétences ou son expérience, peut se tromper lors d’une mission.
Confiance
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